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Outsourcing von Kreditprozessen : ein Vorgehensmodell zur Einführung von Outsourcing in Sparkassen ; Bachelorarbeit / Julia Schulz

Die Situation des deutschen Bankensektors ist seit den letzten Jahren durch eine Ertrags- und Strukturkrise der Institute gekennzeichnet. Aufgrund dieser aktuellen wirtschaftlichen Situation kommt es zu einer immer stärkeren Wettbewerbsintensivierung im Bankgeschäft. Durch die Übernahme der Postbank... Full description

PPN (Catalogue-ID): 772716579
Personen: Schulz, Julia
Format: eBook eBook
Enthält: Begriffsklärung15 3.2Outsourcing-Formen16 3.3Gründe, die für ein Outsourcing von Prozessen sprechen17 3.3.1Kosteneinsparung18 3.3.2Konzentration auf das Kerngeschäft20 3.3.3Leistungsoptimierung21 4.Vorgehensmodell einer Outsourcing-Einführung22 4.1Machbarkeitsprüfung22 4.2Entscheidung für oder gegen Outsourcing24 4.2.1Kostenvergleichsrechnung25 4.2.2Transaktionskostenansatz27 4.2.2.1Transaktionskostentheorie nach Williamson27 4.2.2.2Methodik der Analyse29 4.2.2.3Kritik31 4.3Durchführung einer Nutzwert-Risiko-Analyse31 4.3.1Risiko-Analyse32 4.3.2Argumentenbilanz35 4.4Analyse der Ressourcen und Kernkompetenzen38 4.4.1Der ressourcenbasierte Ansatz38 4.4.2Ermittlung der Ansatzpunkte für das Outsourcing im Kreditprozess42 4.5Dienstleisterauswahl und Angebotseinholung45 4.6Der Outsourcing-Vertrag45 4.7Implementierung der Entscheidung46 5.Fazit47 Literaturverzeichnis48 Internet-/ Intranetverzeichnis55 Anhang57Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.1.2, Wettbewerbsanalyse: Die Kreditinstitute sind kaum noch in der Lage, bei steigenden Kosten, ihren Umsatz, Kundenzahlen und Gewinne zu steigern und dabei noch den größtmöglichen Nutzen für ihre Kunden zu erzielen. Die schlechte Ertragslage der Institute resultiert zum Großteil aus der wenig profitablen Kostenstruktur, welche hauptsächlich auf den hohen Wettbewerbsdruck im Bankensektor zurückzuführen ist. Die Basis der Bankenstruktur in Deutschland bildet das ‘Drei-Säulen-System’, welches den Gesamtmarkt in Kreditbanken, Genossenschaftsbanken und in öffentlich-rechtliche Institute gliedert. Hier kam es in den letzten Jahren zu einer immer stärkeren Verschmelzung zwischen den Tätigkeiten und Geschäftsfeldern der unterschiedlichen Institute. Diese Umstrukturierung brachte eine Erweiterung der Kundenprofile der Institute mit sich. Jetzt bewirtschaftet eine größere Anzahl von Instituten gleiche oder sehr ähnliche Geschäftsfelder, was wiederum das enge Konkurrenzverhältnis auf dem Privatkundenmarkt verschärft. Des Weiteren ist die Struktur der deutschen Banken durch eine hohe Fragmentierung gekennzeichnet, mit der eine erhebliche Wettbewerbsintensität einhergeht. Dies erschwert die Situation der einzelnen Kreditinstitute bei ihrem Vorhaben, den Marktanteil auszubauen und neue Kunden zu akquirieren. Aufgrund des intensiven Wettbewerbs und der Vielzahl an Instituten, die den gleichen Markt umkämpfen, gilt Deutschland im europäischen Vergleich als ‘overbanked’. Ben Tellings, Chef der Direktbank ING-Diba, sieht ‘Deutschland mit Geldinstituten überversorgt. Die hohen Kosten zwängen früher oder später zu Zusammenschlüssen.’ Dieser Aspekt kann durch Untersuchungen der KfW wiederlegt werden. Demnach ist Deutschland keinesfalls ‘overbanked’, da gemessen an den beanspruchten makroökonomischen Ressourcen nur rund 2% der Erwerbstätigen auf das Kreditgewerbe fallen, wie dies auch in anderen großen Volkswirtschaften der Fall ist. Laut Bankenverband gab es 2009 in Deutschland 2.121 Institute mit 39.441 inländischen Zweigstellen. Gemessen an der Bevölkerungszahl für 2009 von 81.802,3 Mio. ergibt sich daraus für Deutschland eine Filialdichte von 4,82 Filialen je 10.000 Einwohner. In Großbritannien hingegen gab es 2008 nur 391 Institute mit 12.500 Filialen. Bezogen auf die Einwohnerzahl von 61.899.000 Mio. lässt sich eine Filialdichte von 2,02 Filialen auf 10.000 Einwohner errechnen. Demnach kann Deutschland eher als ‘overbranched’ bezeichnet werden. Ein internationaler Vergleich kann jedoch nur eingeschränkt gezogen werden, da es sich bei Deutschland um ein Flächenland mit unterschiedlich stark wachsenden Regionen handelt. Trotzdem kann geschlussfolgert werden, dass deutsche Kreditinstitute ein breit ausgebautes Filialnetz betreiben, welches hohe Kosten produziert und dabei wenig profitabel ist, wodurch auch die Erträge der einzelnen Institute geschmälert werden. Durch den starken Wettbewerb auf dem Finanzmarkt werden die Margen für Finanzdienstleistungsprodukte immer weiter gedrückt. Dies zwingt zu ständigen Effizienzgewinnen, die in Form von günstigen Preisen und Konditionen an die Kunden weitergegeben werden müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein beachtlicher Preisdruck geht hier von den Direktbanken oder Online-Banken aus. Sie können aufgrund der Virtualisierung des Verkaufsprozesses vor allem Personal- und Filialkosten einsparen und somit Bankprodukte zu geringen Preisen und kundenfreundlichen Zinsen anbieten. So treten die Direkt- und Online-Banken in Wettbewerb mit den etablierten Kreditinstituten, welche zum Großteil vor allem die traditionellen Vertriebskanäle nutzen. Des Weiteren drängen durch die zunehmende Globalisierung des Finanzmarktes immer mehr ausländische Finanzdienstleister und Non- und Near-Banks auf den Markt. In den kommenden Jahren wird sich diese Problematik noch mehr verschärfen, da der Markt im Retail-Banking in den nächsten Jahren nur um 1 % p.a. wachsen wird. Daher wird eine stagnierende Anzahl an Kunden von immer mehr Instituten umworben. Dies erhöht den Wettbewerbsdruck weiter und steigert zwangsläufig den Druck auf die Gewinnmargen und die Profitabilität der einzelnen Institute. Ein weiterer Grund für den regelrechten Margenverfall ist durch die abnehmende Loyalität der Kunden gegenüber ihrer Hausbank begründet. Für viele Kunden ist die Hausbank nicht mehr der vorrangige Ansprechpartner, sondern der Trend geht zu Angebotsvergleichen unter den Banken. Kunden ziehen ihre Einlagen von gering verzinsten Spar- oder Tagesgeldkonten ab und transferieren es zu Online-Banken, weil sie dort mehr Zinsen bekommen. Auch auf der Kreditseite ist dieser Trend zu verzeichnen. Die Kunden schulden ihre Dispositionskredite und Kreditkartenschulden in niedriger verzinste Konsumentenkredite um. Der Kreditmarkt ist von den Instituten besonders hart umkämpft. Nach einer Umfrage im Jahre 2007 von Steria Mummert Consulting verlieren zwei Drittel der Filialbanken Kunden der privaten Baufinanzierung an andere Anbieter. Dieses Geschäftsfeld ist für viele Institute eines der Kerngeschäfte, weil hier das Cross-Selling-Potential am attraktivsten ist und gute Zinserträge generiert werden. Doch gerade auf diesem wichtigen Geschäftsfeld sehen die Banken Probleme. Insbesondere der Kreditbearbeitungsprozess verläuft bei vielen Instituten oft nicht zufriedenstellend. Es herrschen Medienbrüche, lange Bearbeitungszeiten und hohe Personal- und Abwicklungskosten innerhalb der Prozesse vor. Die Banken sind also gezwungen, ihre Konditionsgestaltung an die neue Wettbewerbssituation anzupassen. Eine Reduzierung der Zinsen und Gebühren geht jedoch wieder mit einer Verringerung der Marge einher. Es müssen daher andere Alternativen gefunden werden. So können Kosten vor allem durch eine Optimierung der Prozesse reduziert werden. Um dem zunehmenden Wettbewerb entgegen zu treten, das heißt weiterhin zu marktüblichen Konditionen anzubieten und dabei Gewinne zu erwirtschaften, müssen die Institute ihre internen Prozesse hinsichtlich der Einsparpotentiale analysieren. Der Kostendruck wird weiterhin so stark im Kreditgeschäft bestehen bleiben, daher ist davon auszugehen, dass sich die deutsche Bankenlandschaft in den nächsten Jahren deutlich strukturell verändern muss. Abschließend ist ein Bild der gegenwärtigen Ist-Situation entstanden. Dieses kann mit den eigenen Stärken und Schwächen sowie der Ziel-Situation des Unternehmens abgeglichen werden, um eine strategische Stoßrichtung zu entwickeln.
Language: German
Published: Hamburg, Diplom.de, Diplomica-Verl., 2012
Hochschule: Zugl.: Berlin, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Bachelorarbeit, 2011
Basisklassifikation: 83.50
83.70
Subjects:

Deutschland / Sparkassenwesen / Kreditgeschäft / Outsourcing

Formangabe: Hochschulschrift
Physical Description: Online-Ressource (PDF, 1081 KB, III, 64 S.), graph. Darst.
ISBN: 3-8428-2922-1
978-3-8428-2922-0

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Die schlechte Ertragslage der Institute resultiert zum Großteil aus der wenig profitablen Kostenstruktur, welche hauptsächlich auf den hohen Wettbewerbsdruck im Bankensektor zurückzuführen ist. Die Basis der Bankenstruktur in Deutschland bildet das ‘Drei-Säulen-System’, welches den Gesamtmarkt in Kreditbanken, Genossenschaftsbanken und in öffentlich-rechtliche Institute gliedert. Hier kam es in den letzten Jahren zu einer immer stärkeren Verschmelzung zwischen den Tätigkeiten und Geschäftsfeldern der unterschiedlichen Institute. Diese Umstrukturierung brachte eine Erweiterung der Kundenprofile der Institute mit sich. Jetzt bewirtschaftet eine größere Anzahl von Instituten gleiche oder sehr ähnliche Geschäftsfelder, was wiederum das enge Konkurrenzverhältnis auf dem Privatkundenmarkt verschärft. Des Weiteren ist die Struktur der deutschen Banken durch eine hohe Fragmentierung gekennzeichnet, mit der eine erhebliche Wettbewerbsintensität einhergeht. Dies erschwert die Situation der einzelnen Kreditinstitute bei ihrem Vorhaben, den Marktanteil auszubauen und neue Kunden zu akquirieren. Aufgrund des intensiven Wettbewerbs und der Vielzahl an Instituten, die den gleichen Markt umkämpfen, gilt Deutschland im europäischen Vergleich als ‘overbanked’. Ben Tellings, Chef der Direktbank ING-Diba, sieht ‘Deutschland mit Geldinstituten überversorgt. Die hohen Kosten zwängen früher oder später zu Zusammenschlüssen.’ Dieser Aspekt kann durch Untersuchungen der KfW wiederlegt werden. Demnach ist Deutschland keinesfalls ‘overbanked’, da gemessen an den beanspruchten makroökonomischen Ressourcen nur rund 2% der Erwerbstätigen auf das Kreditgewerbe fallen, wie dies auch in anderen großen Volkswirtschaften der Fall ist. Laut Bankenverband gab es 2009 in Deutschland 2.121 Institute mit 39.441 inländischen Zweigstellen. Gemessen an der Bevölkerungszahl für 2009 von 81.802,3 Mio. ergibt sich daraus für Deutschland eine Filialdichte von 4,82 Filialen je 10.000 Einwohner. In Großbritannien hingegen gab es 2008 nur 391 Institute mit 12.500 Filialen. Bezogen auf die Einwohnerzahl von 61.899.000 Mio. lässt sich eine Filialdichte von 2,02 Filialen auf 10.000 Einwohner errechnen. Demnach kann Deutschland eher als ‘overbranched’ bezeichnet werden. Ein internationaler Vergleich kann jedoch nur eingeschränkt gezogen werden, da es sich bei Deutschland um ein Flächenland mit unterschiedlich stark wachsenden Regionen handelt. Trotzdem kann geschlussfolgert werden, dass deutsche Kreditinstitute ein breit ausgebautes Filialnetz betreiben, welches hohe Kosten produziert und dabei wenig profitabel ist, wodurch auch die Erträge der einzelnen Institute geschmälert werden. Durch den starken Wettbewerb auf dem Finanzmarkt werden die Margen für Finanzdienstleistungsprodukte immer weiter gedrückt. Dies zwingt zu ständigen Effizienzgewinnen, die in Form von günstigen Preisen und Konditionen an die Kunden weitergegeben werden müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein beachtlicher Preisdruck geht hier von den Direktbanken oder Online-Banken aus. Sie können aufgrund der Virtualisierung des Verkaufsprozesses vor allem Personal- und Filialkosten einsparen und somit Bankprodukte zu geringen Preisen und kundenfreundlichen Zinsen anbieten. So treten die Direkt- und Online-Banken in Wettbewerb mit den etablierten Kreditinstituten, welche zum Großteil vor allem die traditionellen Vertriebskanäle nutzen. Des Weiteren drängen durch die zunehmende Globalisierung des Finanzmarktes immer mehr ausländische Finanzdienstleister und Non- und Near-Banks auf den Markt. In den kommenden Jahren wird sich diese Problematik noch mehr verschärfen, da der Markt im Retail-Banking in den nächsten Jahren nur um 1 % p.a. wachsen wird. Daher wird eine stagnierende Anzahl an Kunden von immer mehr Instituten umworben. Dies erhöht den Wettbewerbsdruck weiter und steigert zwangsläufig den Druck auf die Gewinnmargen und die Profitabilität der einzelnen Institute. Ein weiterer Grund für den regelrechten Margenverfall ist durch die abnehmende Loyalität der Kunden gegenüber ihrer Hausbank begründet. Für viele Kunden ist die Hausbank nicht mehr der vorrangige Ansprechpartner, sondern der Trend geht zu Angebotsvergleichen unter den Banken. Kunden ziehen ihre Einlagen von gering verzinsten Spar- oder Tagesgeldkonten ab und transferieren es zu Online-Banken, weil sie dort mehr Zinsen bekommen. Auch auf der Kreditseite ist dieser Trend zu verzeichnen. Die Kunden schulden ihre Dispositionskredite und Kreditkartenschulden in niedriger verzinste Konsumentenkredite um. Der Kreditmarkt ist von den Instituten besonders hart umkämpft. 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Um dem zunehmenden Wettbewerb entgegen zu treten, das heißt weiterhin zu marktüblichen Konditionen anzubieten und dabei Gewinne zu erwirtschaften, müssen die Institute ihre internen Prozesse hinsichtlich der Einsparpotentiale analysieren. Der Kostendruck wird weiterhin so stark im Kreditgeschäft bestehen bleiben, daher ist davon auszugehen, dass sich die deutsche Bankenlandschaft in den nächsten Jahren deutlich strukturell verändern muss. Abschließend ist ein Bild der gegenwärtigen Ist-Situation entstanden. Dieses kann mit den eigenen Stärken und Schwächen sowie der Ziel-Situation des Unternehmens abgeglichen werden, um eine strategische Stoßrichtung zu entwickeln. 
502 |a Zugl.: Berlin, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Bachelorarbeit, 2011 
520 |a Die Situation des deutschen Bankensektors ist seit den letzten Jahren durch eine Ertrags- und Strukturkrise der Institute gekennzeichnet. Aufgrund dieser aktuellen wirtschaftlichen Situation kommt es zu einer immer stärkeren Wettbewerbsintensivierung im Bankgeschäft. Durch die Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank im Jahre 2010 und dem Zusammenschluss der Commerzbank mit der Dresdner Bank 2009, sind auf dem deutschen Bankenmarkt zwei Riesen entstanden, deren Kundenzahl fast genauso groß ist, wie die der Sparkassenorganisation. Vor allem Sparkassen müssen aufgrund ihrer bestehenden Kostenstrukturen eine strategische Neuausrichtung zum Erhalt ihrer Zukunftsfähigkeit als zwingend notwendig betrachten. Infolgedessen müssen gerade die regionalen Institute sich mit den Themen der Reorganisation der Wertschöpfungsketten und des Outsourcing von Prozessen beschäftigen. Dabei sind vor allem die Wertschöpfungsstrukturen der Banken in Deutschland problematisch. Die Leistungserstellung erfolgt überwiegend innerhalb des eigenen Unternehmens und führt daher zu einer hohen Wertschöpfungstiefe. Nach der Auffassung vieler Autoren, liegt die Wertschöpfungstiefe im Bankensektor zwischen 70 und 75 Prozent, während der Grad der eigenen Wertschöpfung in der Automobil- und Elektroindustrie mittlerweile bei ca. 20 Prozent liegt. Der stärkere Wettbewerbsdruck führt bei den Banken grundsätzlich einen Verzicht von Gewinnen, da die Banken versuchen durch eine Anpassung der Konditionen konkurrenzfähig zu bleiben. Kompensiert werden kann dies durch Rationalisierungsmaßnahmen. Denkbar sind hier Kosteneinsparungen durch eine Standardisierung der Prozesse und der Konzentration auf die Kerngeschäfte. Aus diesem Grund müssen die Kreditinstitute nach Wegen suchen, ihre entgangenen Gewinne auszugleichen. Eine effiziente Gestaltung von Kreditprozessen könnte durch zielgerichtetes Outsourcing erreicht werden. Outsourcing stellt ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem dar, welches im auslagernden Unternehmen zu weitgreifenden organisatorischen, personellen und wirtschaftlichen Veränderungen führen kann. Daher ist eine umfassende Planung und konsequente Durchführung der Outsourcing-Maßnahme elementar. Ziel dieser Arbeit soll es demzufolge sein, ein Vorgehensmodell aufzustellen und eine Checkliste zu entwickeln. Diese Checklisten sollen die wichtigsten Aspekte beinhalten, auf die bei einer Auslagerung geachtet werden muss. Dabei sollen die Checklisten als Leitfaden genutzt werden, um so zu einem optimalen Vorgehen bei der Einführung von Outsourcing beizutragen. Als Adressaten sollen vor allem die Sparkassen angesprochen werden. Der Outsourcing-Vorgang wird in verschiedene Abschnitte gegliedert, die nacheinander abgearbeitet werden sollen, um so einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Der Ausgangspunkt für eine Outsourcing-Überlegung resultiert in den meisten Fällen aus einer kritischen Situation im Unternehmen oder ist das Resultat einer Analyse der äußeren Faktoren und der internen Prozesse. Aus diesem Grund ist es zunächst ratsam eine Ist-Analyse durchzuführen, die die aktuelle Situation im Bankensektor erläutert und versucht Ursachen für den Zustand zu finden. Dem schließt sich eine Prozessanalyse an, durch welche die internen Aspekte auf Handlungspunkte untersucht werden soll. Daran anknüpfend wird untersucht, ob Outsourcing zur Optimierung von Kreditprozessen geeignet ist und ein Vorgehensmodell zur Einführung entwickelt. Begonnen wird dieses Vorgehensmodell zunächst mit einer Überprüfung der rechtlichen Machbarkeit. Sollten normative Aspekte dem nicht entgegenstehen, schließt sich eine Abwägung der Vor- und Nachteile an. Eine Entscheidung für oder gegen den Fremdbezug von Leistung wird vorrangig durch Kostenaspekte bestimmt. Grundlage für eine argumentative Analyse ist die Durchführung einer Kostenvergleichsrechnung, welche anschließend durch einen Transaktionskostenansatz zu erweitern ist. Eine Outsourcing-Entscheidung solle jedoch nicht ausschließlich nach Kostenpunkten beeinflusst werden. Bei einer Nutzwert-Risiko-Analyse sind zudem qualitative Belange der Auslagerung in die Betrachtung mit einzubeziehen. Ergibt diese Analyse, dass der Fremdbezug einer Leistung mittels Outsourcing einen höheren Nutzwert als die Eigenleistungserstellung aufweist, müssen Prozesse im Geschäftsablauf gefunden werden, bei denen eine Auslagerung sinnvoll ist und durch die auch tatsächlich die entscheidenden Vorteile erzielt werden können. Diesbezüglich müssen die vorhandenen Prozesse im Hinblick auf ihre Ressourcen und Kernkompetenzen untersucht werden. Hierbei soll der Kreditprozess betrachtet werden, da dieser das meiste Potential bietet. Nachdem sich ein Bearbeitungsschritt als geeignet erwiesen hat, kann ein geeigneter Dienstleister gesucht werden und sein Angebotsspektrum diesbezüglich geprüft werden. Folglich kommt bei einer Übereinstimmung der benötigen Leistungen mit dem Angebot ein Outsourcing-Vertrag zustande, bei dem es gilt besondere Dinge zu beachten. Die erfolgreiche Unterzeichnung des Vertrags bereitet den Weg für die Implementierung der Auslagerung im Kreditinstitut. Am Schluss dieser Arbeit soll eine Checkliste entwickelt werde. Dies soll entsprechenden Instituten als Grundlage für eine optimale Implementierung von Outsourcing-Prozessen dienen, treu nach dem Motto: ‘Do, what you can do best - outsource the rest’ 
520 |a Inhaltsangabe:Einleitung: Die Situation des deutschen Bankensektors ist seit den letzten Jahren durch eine Ertrags- und Strukturkrise der Institute gekennzeichnet. Aufgrund dieser aktuellen wirtschaftlichen Situation kommt es zu einer immer stärkeren Wettbewerbsintensivierung im Bankgeschäft. Durch die Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank im Jahre 2010 und dem Zusammenschluss der Commerzbank mit der Dresdner Bank 2009, sind auf dem deutschen Bankenmarkt zwei Riesen entstanden, deren Kundenzahl fast genauso groß ist, wie die der Sparkassenorganisation. Vor allem Sparkassen müssen aufgrund ihrer bestehenden Kostenstrukturen eine strategische Neuausrichtung zum Erhalt ihrer Zukunftsfähigkeit als zwingend notwendig betrachten. Infolgedessen müssen gerade die regionalen Institute sich mit den Themen der Reorganisation der Wertschöpfungsketten und des Outsourcing von Prozessen beschäftigen. Dabei sind vor allem die Wertschöpfungsstrukturen der Banken in Deutschland problematisch. Die Leistungserstellung erfolgt überwiegend innerhalb des eigenen Unternehmens und führt daher zu einer hohen Wertschöpfungstiefe. Nach der Auffassung vieler Autoren, liegt die Wertschöpfungstiefe im Bankensektor zwischen 70 und 75 Prozent, während der Grad der eigenen Wertschöpfung in der Automobil- und Elektroindustrie mittlerweile bei ca. 20 Prozent liegt. Der stärkere Wettbewerbsdruck führt bei den Banken grundsätzlich einen Verzicht von Gewinnen, da die Banken versuchen durch eine Anpassung der Konditionen konkurrenzfähig zu bleiben. Kompensiert werden kann dies durch Rationalisierungsmaßnahmen. Denkbar sind hier Kosteneinsparungen durch eine Standardisierung der Prozesse und der Konzentration auf die Kerngeschäfte. Aus diesem Grund müssen die Kreditinstitute nach Wegen suchen, ihre entgangenen Gewinne auszugleichen. Eine effiziente Gestaltung von Kreditprozessen könnte durch zielgerichtetes Outsourcing erreicht werden. Outsourcing stellt ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem dar, welches im auslagernden Unternehmen zu weitgreifenden organisatorischen, personellen und wirtschaftlichen Veränderungen führen kann. Daher ist eine umfassende Planung und konsequente Durchführung der Outsourcing-Maßnahme elementar. Ziel dieser Arbeit soll es demzufolge sein, ein Vorgehensmodell aufzustellen und eine Checkliste zu entwickeln. Diese Checklisten sollen die wichtigsten Aspekte beinhalten, auf die bei einer Auslagerung geachtet werden muss. Dabei sollen die Checklisten als Leitfaden genutzt werden, um so zu einem optimalen Vorgehen bei der Einführung von Outsourcing beizutragen. Als Adressaten sollen vor allem die Sparkassen angesprochen werden. Der Outsourcing-Vorgang wird in verschiedene Abschnitte gegliedert, die nacheinander abgearbeitet werden sollen, um so einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Der Ausgangspunkt für eine Outsourcing-Überlegung resultiert in den meisten Fällen aus einer kritischen Situation im Unternehmen oder ist das Resultat einer Analyse der äußeren Faktoren und der internen Prozesse. Aus diesem Grund ist es zunächst ratsam eine Ist-Analyse durchzuführen, die die aktuelle Situation im Bankensektor erläutert und versucht Ursachen für den Zustand zu finden. Dem schließt sich eine Prozessanalyse an, durch welche die internen Aspekte auf Handlungspunkte untersucht werden soll. Daran anknüpfend wird untersucht, ob Outsourcing zur Optimierung von Kreditprozessen geeignet ist und ein Vorgehensmodell zur Einführung entwickelt. Begonnen wird dieses Vorgehensmodell zunächst mit einer Überprüfung der rechtlichen Machbarkeit. Sollten normative Aspekte dem nicht entgegenstehen, schließt sich eine Abwägung der Vor- und Nachteile an. Eine Entscheidung für oder gegen den Fremdbezug von Leistung wird vorrangig durch Kostenaspekte bestimmt. Grundlage für eine argumentative Analyse ist die Durchführung einer Kostenvergleichsrechnung, welche anschließend durch einen Transaktionskostenansatz zu erweitern ist. Eine Outsourcing-Entscheidung solle jedoch nicht ausschließlich nach Kostenpunkten beeinflusst werden. Bei einer Nutzwert-Risiko-Analyse sind zudem qualitative Belange der Auslagerung in die Betrachtung mit einzubeziehen. Ergibt diese Analyse, dass der Fremdbezug einer Leistung mittels Outsourcing einen höheren Nutzwert als die Eigenleistungserstellung aufweist, müssen Prozesse im Geschäftsablauf gefunden werden, bei denen eine Auslagerung sinnvoll ist und durch die auch tatsächlich die entscheidenden Vorteile erzielt werden können. Diesbezüglich müssen die vorhandenen Prozesse im Hinblick auf ihre Ressourcen und Kernkompetenzen untersucht werden. Hierbei soll der Kreditprozess betrachtet werden, da dieser das meiste Potential bietet. Nachdem sich ein Bearbeitungsschritt als geeignet erwiesen hat, kann ein geeigneter Dienstleister gesucht werden und sein Angebotsspektrum diesbezüglich geprüft werden. Folglich kommt bei einer Übereinstimmung der benötigen Leistungen mit dem Angebot ein Outsourcing-Vertrag zustande, bei dem es gilt besondere Dinge zu beachten. Die erfolgreiche Unterzeichnung des Vertrags bereitet den Weg für die Implementierung der Auslagerung im Kreditinstitut. Am Schluss dieser Arbeit soll eine Checkliste entwickelt werde. Dies soll entsprechenden Instituten als Grundlage für eine optimale Implementierung von Outsourcing-Prozessen dienen, treu nach dem Motto: ‘Do, what you can do best - outsource the rest’!Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Ist-Analyse3 2.1Unternehmensumfeld-Analyse3 2.1.1Analyse der allgemeinen Umwelt4 2.1.2Wettbewerbsanalyse7 2.2Prozessanalyse10 2.2.1Produktionsprozess und Wertschöpfung11 2.2.2Wertketten im Kreditgeschäft12 3.Outsourcing von Kreditprozessen als Problemlösung14 3.1Grundlagen des Outsourcing: Begriffsklärung15 3.2Outsourcing-Formen16 3.3Gründe, die für ein Outsourcing von Prozessen sprechen17 3.3.1Kosteneinsparung18 3.3.2Konzentration auf das Kerngeschäft20 3.3.3Leistungsoptimierung21 4.Vorgehensmodell einer Outsourcing-Einführung22 4.1Machbarkeitsprüfung22 4.2Entscheidung für oder gegen Outsourcing24 4.2.1Kostenvergleichsrechnung25 4.2.2Transaktionskostenansatz27 4.2.2.1Transaktionskostentheorie nach Williamson27 4.2.2.2Methodik der Analyse29 4.2.2.3Kritik31 4.3Durchführung einer Nutzwert-Risiko-Analyse31 4.3.1Risiko-Analyse32 4.3.2Argumentenbilanz35 4.4Analyse der Ressourcen und Kernkompetenzen38 4.4.1Der ressourcenbasierte Ansatz38 4.4.2Ermittlung der Ansatzpunkte für das Outsourcing im Kreditprozess42 4.5Dienstleisterauswahl und Angebotseinholung45 4.6Der Outsourcing-Vertrag45 4.7Implementierung der Entscheidung46 5.Fazit47 Literaturverzeichnis48 Internet-/ Intranetverzeichnis55 Anhang57Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.1.2, Wettbewerbsanalyse: Die Kreditinstitute sind kaum noch in der Lage, bei steigenden Kosten, ihren Umsatz, Kundenzahlen und Gewinne zu steigern und dabei noch den größtmöglichen Nutzen für ihre Kunden zu erzielen. Die schlechte Ertragslage der Institute resultiert zum Großteil aus der wenig profitablen Kostenstruktur, welche hauptsächlich auf den hohen Wettbewerbsdruck im Bankensektor zurückzuführen ist. Die Basis der Bankenstruktur in Deutschland bildet das ‘Drei-Säulen-System’, welches den Gesamtmarkt in Kreditbanken, Genossenschaftsbanken und in öffentlich-rechtliche Institute gliedert. Hier kam es in den letzten Jahren zu einer immer stärkeren Verschmelzung zwischen den Tätigkeiten und Geschäftsfeldern der unterschiedlichen Institute. Diese Umstrukturierung brachte eine Erweiterung der Kundenprofile der Institute mit sich. Jetzt bewirtschaftet eine größere Anzahl von Instituten gleiche oder sehr ähnliche Geschäftsfelder, was wiederum das enge Konkurrenzverhältnis auf dem Privatkundenmarkt verschärft. Des Weiteren ist die Struktur der deutschen Banken durch eine hohe Fragmentierung gekennzeichnet, mit der eine erhebliche Wettbewerbsintensität einhergeht. 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